Má spoustu plánů a vizí a přesně ví, jak jich dosáhnout. Podle toho vede Petr Franc i své týmy, které mají na starost řešení Seyforu pro velké zákazníky a veřejný sektor. „Rozhodně si nemyslím, že by Seyfor se 4 mld. tržeb a 1 600 zaměstnanci byl na zenitu. A už vůbec ne za ním.“ Rozhovor s Petrem na téma umělé inteligence, nových akvizic, pracovních vztahů i rozsvěcení pomyslných okének v domech, které symbolizují zákazníky, najdete v rámci Výroční zprávy Seyforu za rok 2023.
Před rokem jsme spolu hodně řešili umělou inteligenci. Co se od té doby změnilo?
Mám pocit, že loni jsme o tom všichni spíš mluvili. Teprve letos jsme se dostali k tomu, že ji opravdu aktivně využíváme. ChatGPT používám každý den a vlastně už vůbec negoogluju. Když potřebuju něco vědět, zeptám se jeho… Nebo jí.
ChatGPT vnímám jako asistenta, který je fajn a ulehčí mi práci, když ho dokážu správně použít. Na začátku je ale potřeba si cestu prošlapat. To, že ve firmě vešla umělá inteligence více do praxe, je také díky tomu, že jsme v úzkém kontaktu s Filipem Dřímalkou, který firmám pomáhá s adopcí digitálních inovací. Není v podstatě týden, co by se uvnitř firmy neorganizoval nějaký workshop na téma, jak využívat AI v různých situacích.
Jakou práci jsi ochotný AI zadat?
Přiznám se, že občas umělé inteligenci svěřím požadavek, který bych hravě zvládl sám, ale neustále mě fascinuje, jak si s ním umí sama poradit. Baví mě, že třeba najde jiná slova, než která běžně používám já, a vlastně tím moji komunikaci s kolegy a partnery i trochu povznáší.
Rozhodovat za sebe ji ale nenecháváš.
Určitě bych automat nenechal načíst maily a neřekl mu: Slušně na ně odpověz. V poslední době mu ale předám screenshoty mailů a řeknu: Buď zdvořilý, napiš odpověď do dvou odstavců, řekni, že tuhle věc už máme řešenou jiným způsobem a že v případě potřeby se s nimi spojíme. Ale jak jsem řekl, nejde o nic, co bych nutně potřeboval. Člověk to zkouší a zároveň se tím učí. Až umělá inteligence bude ještě dále a zvládne rozumně pracovat s firemními daty a vytěžovat z nich maximum, dokážu si představit, že lidé budou svou práci moct dělat efektivněji.
Bez nudné rutiny.
Právě. Zaplaťpánbůh za technologie. Poptávka po specialistech neustále roste, ale trh práce se potýká s jejich nedostatkem. Naštěstí technologie jako umělá inteligence a robotizace nám nabízejí řešení, která mohou nejen zvýšit efektivitu a produktivitu, ale také umožnit automatizaci rutinních úkolů.
Vzniká aktuálně mezi jednotlivými business unitami větší spolupráce?
Ano, něco se stane spontánně, ale něčemu musíme napomáhat. Určitě bych netvrdil, že tenhle domácí úkol máme beze zbytku hotový. Teď se třeba zabýváme projektem, kterému říkáme Domeček. Je to takový divný název, ale nějak se uchytil, tak jsme si ho nechali. Vznikl na základě debat o rozšiřování portfolia poskytovaných služeb u našich stávajících zákazníků. Řekli jsme si, že každý zákazník představuje domeček a my postupně budeme rozsvěcet okna v jednotlivých patrech, přičemž patro symbolizuje naši službu nebo produkt. Naším záměrem je domeček postupně obydlet, abychom byli v co největším počtu pater.
Máš představu, kolik pater jste schopni vzhledem k povaze jednotlivých unit rozsvítit?
Myslím, že ideální je počet kolem dvou až tří. Důležité je v tuto chvíli především to, aby si business unity, které už u klientů působí, řekly, jestli třeba neexistují i jiné služby v rámci Seyforu, o kterých zákazník třeba vůbec nemá tušení a mohly by je u klienta uplatnit.
Není problém třeba to, že klient disponuje finančními prostředky jen na jedno patro?
Jasně, unity si sice nemusí konkurovat produktem, ale třeba tím, že zákazník chce řešit jen kybernetickou bezpečnost, ale už nemá finance například na datovou analytiku. Business unita se pak samozřejmě snaží konzumovat co nejvíce prostředků klienta svými službami. To je přirozené, a tak to má být. My ale v tuto chvíli chceme, aby naše unity všude tam, kde si myslí, že by zákazník použil třetí stranu, daly vědět sesterské jednotce. A chceme, aby to dělaly dobrovolně a s radostí. (smích) A zároveň si samozřejmě ceníme informace, že někde se ani nemusíme snažit, protože klient musí mít z hlediska legislativy například diverzifikovaný systém dodavatelů.
Takže poslední rok divize se nesl ve znamení rozsvěcení domečků?
Naše ambice jsou v tomto směru poměrně velké. Kdybychom rozsvítili desetinu pater, která zatím nesvítí, v zásadě nemusíme lovit nové zákazníky, což ale samozřejmě děláme taky. Chci tím jen říct, že potenciál je pořád opravdu značný. V číslech mluvíme třeba o stovkách milionů korun. Limit tak nevnímám v počtu potenciálních zákazníků, ale v množství pracovníků, které potřebuji na to, abych služby dodal.
Kdyby na trhu práce bylo víc lidí, využili byste je?
Určitě, protože se nám často stává, že klient by si přál posílit naši realizační kapacitu, jenomže tým je zrovna na jiné "stavbě". Stejně tak si dnes musíme dobře uvážit, kterých výběrových řízení se budeme účastnit tak, abychom v případě úspěchu byli schopni zajistit potřebné kapacity. Z trhu není prakticky možné dostat hotové specialisty, proto jsme připraveni přijímat zájemce na juniorní pozice a vychovat si je. Což trvá klidně půl roku až rok.
A pak je samozřejmě otázka, jestli nevyhoří, protože co si budeme povídat, získat člověka podobného ražení, co jsme byli schopni ze sebe vyšťavit my, je v dnešní době velmi řídké. Ale nemám to nikomu za zlé. Současná generace se rodí do naprostého dostatku a má jinak poskládané hodnoty. Třeba upřednostňuje čas pro osobní rozvoj místo nového auta. A to se snažíme umožnit. Když za námi někdo přijde a řekne, že chce volno, aby mohl objet svět, dáme mu ho. A jen doufáme, že se vrátí.
Jak lidi motivuješ?
První věc je, že jim práce musí dávat smysl, druhá pak ta, že nebudou chodit mezi kolegy, kde jim není dobře. Proto dáváme fakt velký důraz na fungování týmů. A pak, což jsem si kdysi přečetl v nějaké knížce, mým úkolem není lidi motivovat, ale nedemotivovat je. Oni vědí, proč chtějí svoji práci dělat, a já musím nastavit takové prostředí, které jim chuť k práci nesebere.
Sám sebe vnímám jako ambasadora, který za svoje týmy komunikuje v rámci celé společnosti jejich specifika. A také nechci kázat vodu a pít víno, takže se snažím o tom jen nemluvit, a když je problém, nedávám od něj ruce pryč s tím, že se mě netýká. Oni vlastně manažeři celou svoji kariéru v původní firmě šlapali na čele pelotonu. A teď ocení, když mohou jet ve větším balíku a nechat na chvíli jet někoho před sebou.
Ať mluvím s kýmkoliv, shodujete se, že na vztazích funguje celá firemní kultura Seyforu. Asi vám to začnu věřit.
Skutečně to nejsou jen plané řeči. Všichni jsme podobně naladění a funguje nám to. Vzájemný soulad řešíme už ve chvíli, kdy akvírujeme novou firmu. A není to tak, že kolegy, se kterými chodím hrát golf, hodnotím jinak než ty, se kterými mě žádný koníček nepojí. Ve výsledku beztak posuzuji pracovní výkon. A jsme zpátky u toho, že se všechno snažíme nastavit a potom změřit. A zdaleka nejde jen o finanční výsledky. Tím pádem se nic neděje direktivou, ale přirozeně.
Nechci to líčit jako nějakou idylku, ale vážně u nás neexistuje centrum s patentem na rozum, které by nám říkalo, co a jak máme dělat. To by se nám ani nelíbilo. Nemám problém s tím, když mi někdo řekne: Hele, támhle je hora, na kterou chceme vylézt. OK, ale nesmí mi říkat, JAK na ni mám vylézt. Protože se ještě nenašel kopec, na který bychom nevylezli.
To je hodně ambiciózní tvrzení.
Zatím to takhle ale vždycky bylo. Proto máme ještě další smělé plány. Myslím, že za uplynulých deset let jsme se teprve lehce rozcvičili, rozehřáli, naučili jsme se věci, které jsme předtím neuměli, a teď jsme v dobré kondici na to je zúročit. Rozhodně si nemyslím, že by Seyfor se čtyřmi miliardami korun obratu a 1 600 zaměstnanci byl na zenitu, nebo dokonce za ním. To už vůbec ne. Je jasné, že organický růst máme nějakým způsobem limitován, o tom už jsem mluvil. Moje divize loni v tržbách pokořila hranici dvou miliard korun a já si myslím, že v letech, do kterých úplně v pohodě můžeme dohlédnout, je realistický klidně pětinásobek. Museli jsme k tomu ale dorůst. Nemohli jsme se do velkých akvizic pouštět hned. To bychom se utavili.
Toto byl pouze úryvek z celého rozhovoru s Petrem Francem, který najdete spolu s ostatními rozhovory, ve Výroční zprávě Seyforu za rok 2023.