Vybudoval jednu z největších firem v Česku. A místo toho, aby si vydělané peníze jen užíval, investuje je zas a znova do nákupu dalších firem a do růstu. Jeho investiční filozofie je svým způsobem unikátní. Říká totiž, že když kupuje firmu, peníze jsou jen jedna z částí dealu. To hlavní je respektovat další přání jejích majitelů. Takový je Martin Cígler. Majitel firmy Seyfor.
„Každý, kdo prodává firmu, která funguje, chce dvě věci. Adekvátní peníze a pak ocenění své práce. První požadavek dokáže splnit skoro každá investiční skupina, to druhé ale není jen tak. Prodávajícím totiž musíte umět naslouchat a vnímat je. Pro někoho jsou důležití jeho klienti, se kterými má za ty roky vybudovaný třeba už i přátelský vztah, a pro jiného zase to, aby jeho ‚kamarádi‘ dál zůstali ve firmě,“ říká Martin Cígler.
Jde o emoce
„Prodej firmy jsou vždy emoce. My, stejně jako majitelé společností, dáváme práci hodně času. Často nás stála i rodinu. Takže by bylo tak trochu křupanské, kdybychom za těmito lidmi přišli a řekli jim jen: tady máš peníze a čau. Kdybych se choval takto, do roka mi odejdou všichni šikovní obchoďáci i programátoři a zbydou jen ti, kteří nemají kam jít. Říkám o sobě, že jsem skutečný strategický investor. Možná to zní jako klišé, ale já opravdu chci mít ve firmě spokojené lidi. Hlavně proto, že pak jsem spokojený i já.“
U piva se neřeší produkt, ale pocit.
„Nevím o žádném z klientů, který by v hospodě svým kamarádům říkal, hele, mám účetní program, který má opravdu krásně napsaný kód. Všechny zajímá něco jiného. Zda je příjemný, intuitivní, ale hlavně zda funguje tak, jak má. Jestli když hledám třeba nějakou novou funkci, tak ji najdu hned, nebo ne. A nejsem naivní, abych si myslel, že lidé přijdou za kamarády a první, co s nimi budou řešit, jsou účetní programy. Ale důležité je, že když na ně dojde řeč, každý z našich klientů řekne – mám tohle. A to je super. To kup,“ vysvětluje šéf firmy, jak to myslel s onou emocí, a zároveň trochu odkrývá své uvažování o marketingu.
Mám raději cukr než bič
„Ještě před pár lety jsem byl asi občas také takový ten majitel, co čas od času vybouchnul a měl tendenci, obrazně řečeno, bušit do stolu. Jenomže s přibývajícími léty stále více vidím, jak moc pošetilé to bylo. Křikem ničeho nedosáhnete.
Možná je to ale i tím, že jsem na vrcholu potravního řetězce. Můžu si vybírat lidi, kteří jsou okolo mě. Většina z nich má svoji práci ráda a já vidím, že jí dávají maximum. A to vážně není klišé. Na vysoké škole se říká, že čím starší profesor, tím lehčí zkouška. Ale tak to není. Já mám jen prostě nyní z oné metody cukr a bič raději ten cukr.
Možná jsem byl dříve někdy nesnesitelný, ale teď opravdu vidím, že to nebylo nejlepší. Současný stav je bezvadný třeba v tom, že najednou za vámi přijdou lidé a říkají: Hele, Martine, já potřebuju helfnout. Hodila by se mi síla tvé osobnosti. Když tam nepůjdeš, nějak to dám, s tebou se ale budu cítit jistější. Chápete to? To je o maximální důvěře, protože v korporacích by takovou prosbu mohl hned někdo vzít jako důkaz slabosti dotyčného manažera. Ale já to tak nevidím. Podle mého se tím naopak ukazuje přirozená touha udělat maximum pro to, abychom danou zakázku získali. A pokud někdo cítí, že můžu pomoci, tak je to naopak dobře.
Na druhou stranu, když jsem nepřímo mluvil o pokoře, vnímám ji také v tom, že už rozhodně nevyvádím, když naopak něco nedopadne. Tedy za předpokladu, že vím, že ti lidé udělali maximum. Prostě si říkám, že to tak asi mělo být.“
Když za mě prezentaci udělá umělá inteligence, už to nebudu já
„Dnes často říkám, že generace našich rodičů svým způsobem dojela na to, že přišla výpočetní technika. To byla obrovská změna. A tak trochu cítím, že my zase můžeme dojet na rozvoj umělé inteligence. V podstatě je to podobné. Změna přichází plíživě, ale je tu. Já to vidím třeba na takové věci, jako je překladač DeepL. Z toho jsem úplně hotový, protože jsem se přistihl, že si do něj dávám stále více věcí a pak už je jen edituji. Podobná věc byla ještě před pár lety nepředstavitelná.
A teď poslouchejte opravdu pozorně. Já jsem si s umělou inteligencí nedávno hrál. Z legrace jsem jí položil otázku, co by měla dělat v budoucnosti jedna naše firma, tedy jaké služby vyvíjet. A vyjelo mi 10 bodů. Teď se fakt držte. Z těch deseti na dvou už děláme. Nad dalšími čtyřmi uvažujeme a ty zbývající čtyři nejsou vůbec špatný směr.
Pro náš byznys představuje umělá inteligence nebezpečí jen tehdy, pokud ji nebudeme umět včas adaptovat. Pokud nechytíme její nástup, bude to problém. A ta změna je opravdu zásadní. Na druhou stranu umělá inteligence se prosadí pouze tam, kde bude logicky nahrazovat lidskou práci. I když s ohledem na to, že je schopná se učit…
Mluvíme o změně, která se odehraje v horizontu pěti až deseti let. Myslím si, že to bude podobné jako v případě překladače. Ano, udělá za vás velkou část práce, klidně 90 %. Stále ale budete potřebovat lidi, kteří jeho práci zkontrolují a vtisknou výsledku emoci. Představa, že budou vznikat programy nebo texty úplně bez lidí, je podle mého lichá. Už dnes si třeba nechávám vygenerovat od umělé inteligence obrázek do prezentace, ale neumím si představit, že by ji za mě umělá inteligence udělala celou. Protože pak to nebudu já. Bude to zaměnitelné cosi. Ale je pravda, že jsou povolání, kde ona umělá inteligence bude schopná nahradit hodně lidí.“
Data by se měla logicky spojovat
„Nemyslím si, že bude existovat něco jako centrální mozek lidstva. Ale je pravda, že třeba v případě účetnictví by už dnes mohl stát udělat řadu úkonů za vás. Má k dispozici kontrolní hlášení, má kontrolu nad spoustou vašich výdajů. Jenomže co si budeme povídat… I účetnictví je na konci dne do jisté míry kreativní práce, a to nemluvím o nějakých nekalých myšlenkách.
Spíše než umělou inteligenci bych ale nejdříve zmínil digitalizaci. A tím tedy rozhodně nemyslím to, že vám program vygeneruje fakturu a vytiskne ji. Mluvím opravdu o tom, že data by se měla logicky spojovat, a hlavně usnadňovat práci. To je zásadní.“
Firmu, která podniká v byznyse, kde ještě nejsme, je lepší koupit
„Akvizice jdou několika směry. První je expanze do regionů, kde dneska nejsme. Tam se většinou díváme na lokální společnosti, které mají dobré postavení na trhu, jsou úspěšné a díky tomu nám pomohou dostat se na konkrétní nový trh. To považuji vždy za jednodušší, než kdybychom tam vstupovali jen s jedním naším produktem. V byznysu, kde jsme my, jste totiž hodně závislí na legislativě.
Pak je tu druhý směr naší akvizice. Ten spočívá v tom, že koupíme naši konkurenci a tím přirozeně zvýšíme náš podíl na trhu. Osobně ale preferuji třetí typ, kdy koupíme novou firmu, které pomůžeme v růstu. Kouzlo těchto akvizic je v budování synergie od samého počátku.
A pak je tu čtvrtá varianta, kterou ostatní firmy na trhu většinou moc nechápou, kdy koupíme firmu, která se živí spíše projektovým byznysem. Takové společnosti pořizujeme především kvůli lidem, kteří v nich pracují. Protože vždy je lepší pracovat s nějakým uceleným kolektivem lidí, než když na trhu práce hledáte třeba padesát programátorů.
Pak je tu ještě jeden důvod pro případné akvizice. Když zjistíme, že v nějakém byznyse ještě nejsme, ale chtěli bychom být. Za ta léta už jsem se naučil, že je lepší firmu, která v tom oboru podniká, koupit.“
Představy vs. realita
„Takhle to zní jednoduše, ale vždy je to také o možnostech. Představy a skutečnost mohou být odlišné. Takže samozřejmě že nejlepší je organický růst. Už proto, že je levnější. Ale při naší velikosti a mé povaze je to nyní zhruba třetina našeho celkového růstu. Ten zbytek je navázán na to, co jsem říkal dříve. Vždy zároveň musíte myslet na to, co se velmi ohavně nazývá slovem synergie.
Jsou segmenty, kde jsme čtyři roky po sobě rostli o třetinu. Pokud se nám podaří růst i v tomto roce, znamená to, že jdeme ze tří na čtyři miliardy. Což je vysoký cíl, ale řekněme si: Nejsme tu proto, abychom si dávali malé cíle.
A pak je tu ještě jedna věc – poměr EBITDA k výnosům. I tam to musíme změnit. Tedy jako zlepšit. Klíčové je změnit efektivitu práce, tedy to, co sleduji především – totiž kolik jsme schopní vydělat na jedné investované koruně. Od toho se mimo jiné odvozuje také můj plán pro letošní rok.
Chci hodně zapracovat na efektivitě společnosti. Cítím, že musíme zlepšit vývoj, což znamená mít zde kvalitní vývojářské týmy. Mám v plánu letos oslovit několik firem, o kterých vím, že mají opravdu dobré týmy. Teď, na začátku všeho, nemůžu říct, jestli se mi to tento rok podaří dotáhnout, nebo ne. Chtěl bych. Jenomže co si budeme povídat… Některé firmy kupujeme i roky, protože trvá dlouho, než se potkáme v našich představách, ale tak to chodí. To není rozhodně nic, co by stálo za mimořádnou pozornost.“
Dívat se produkt od produktu
„Máte nové produkty, které rostou rychle. Máte produkty starší, kde se sice objevuje nějaký organický růst, ale není nijak závratný, a pak máte věci, které vám dobře rostou dlouhodobě. A pak i takové samozřejmě, které nerostou vůbec, ale v tomto případě se vždy dívám na naše celkové portfolio, a to je v plusu. Rosteme.
Ano, do některých starších produktů už prostě nedává smysl investovat nějaké extra peníze, protože je jasné, že neporostou. Rvát další finance do onpremise účetních systémů není perspektivní, protože vše postupně přechází na cloudová řešení. A všichni přece víme, že cloudová řešení fungují lépe. Takže tam jsou investice logické. Na druhou stranu vás ale musím upozornit, že i staré technologie stále generují hodně slušné peníze. Takže jednoduše to zamáznout také nedává smysl.
To je přece princip dojné krávy. Souhlasím s tím, že u některých starších produktů je větší ziskovost, protože jediné, co u nich řešíte, je vlastně jen to, že hlídáte a doplňujete program podle platné legislativy. A to není zase tak velká investice.
Oproti tomu u oněch cloudových řešení jsou investice do rozvoje daleko větší, takže mají zdánlivě i menší ziskovost. Jenomže pokud se díváme dopředu, tak prostě cloud je budoucnost. Za tři čtyři roky to bude už úplná majorita trhu. Ale abych vás uklidnil – jsou i cloudové projekty, do kterých investujeme opravdu velké peníze, a i tak mají nádhernou ziskovost. Takže bych asi měl trochu opravit to, co jsem říkal před chvílí – musíte se dívat produkt od produktu.“
Musím umět prodat práci svých lidí dráž
„Když se obecně podíváte na IT firmy, je prostě evidentní, že čím je firma větší, tím větší je i její efektivita. Ale logicky se přece musím ptát, proč německé firmy, které mají obrat srovnatelný s námi, mají vyšší EBITDA. A všem, kteří mi odpovídají, že je to tím, že tamní trh je jednodušší, oponuji, že mnohem spíše je to dáno faktem, že dokážou daleko lépe nakládat se svými zdroji. Ano, můžu řešit, že když máme v kanceláři jen třetinu lidí, mohl bych vzít menší kanceláře.
Podobné věci jsou ale, upřímně řečeno, vlastně maličkosti. Téměř dvě třetiny nákladů totiž spadají do personální kapitoly. Takže to, co já potřebuji především, je, abych mohl prodávat práci svých lidí dráž. A pokud se tohle povede, tak vám najednou vzroste i dynamika práce. Chápu, že budete namítat, že v současné ekonomické situaci jsou podobné úvahy smělé, ale ona není jiná možnost. Samozřejmě že můžu dohánět ziskovost i regionální expanzí.“
Emoce se často tvoří maličkostmi
„Dnes je na účetnictví bambilion programů. Všechny umí v důsledku asi to samé. Ale je tu rozdíl. U jednoho softwaru se s jednou fakturou patláte 20 minut, u druhého jen tři minuty. U jednoho to vidíte na první pohled, u druhého ne. Ta emoce se často tvoří maličkostmi. Třeba tím, že vám je program schopný generovat analýzy s ohledem na segment, ve kterém podnikáte. Rozdíl je v tom, co potřebujete v účetnictví vidět. Je jiné, když provozujete hotel, anebo fabriku vyrábějící nějaké komponenty. Vím, že mi na to řeknete, že to je přece elementární věc, když produkt splňuje očekávání zákazníka, ale ono to rozhodně tak jednoduché není.“
Stačí jedno „pitomé“ tlačítko
„Bez marketingu budete vždy horší než konkurence. Když ho máte dobrý, často můžete porazit i daleko lepší projekty. Pro někoho je to nepochopitelné, ale já to tak fakt beru. Výhodou je, že když dnes děláte výkonnostní marketing, vidíte přímo výsledky. Dokážete si leccos změřit a víte, kolik vás stojí zákazník nebo kde už nedává smysl investovat, protože vám to nic nenese. To je dobré. Vzpomeňte si, že před pár lety byla jediná možnost dát inzerát a pak počítat, kolik lidí vám na něj odpovědělo. Z tohoto pohledu jsme jinde.
Máme velkou výhodu, že klienti si velmi pečlivě měří efektivitu softwaru, který k nim implementujeme. To znamená, že moc dobře vědí, o kolik se zrychlilo vyřizování objednávek, jak se nám daří snižovat chybovost nebo jiné věci. Ale znova říkám, že to je pouze jeden parametr. Stále jsou přítomné ty emoce.
Dám vám příklad na sobě. Svého času jsem nakupoval na mall.cz. A pak jsem jednou zkusil Alzu a už tam zůstal. A to jen kvůli tlačítku rychlý nákup. Nechtěl jsem na mall.cz stále dokola vyplňovat milion věcí, absolvovat bambilion kroků, abych mohl nakoupit znovu. A to je přesně ten rozdíl. Jedno ‚pitomé‘ tlačítko.
Teď to převedu na nás. Před pár roky jsme měli programy, které vypadaly podobně. Prostě nahoře menu a dole nějaké řádky. Dobře. Ale my jsme byli první, kdo do účetních programů začal přidávat to, čemu dnes říkám rozbor. To znamená nějakou průběžnou interaktivní informaci o té které společnosti. Ostatně se schválně podívejte, že menu jako takové už skončilo. To, co jsem tím chtěl říct, je, že ze stejných účetních dat dokáže náš software už vytěžit více, než dokáže vytěžit někdo jiný.“
Manželka jako záložní palebná síla
„Často si připadám jako mistr světa. Jako ten, který všude byl a všechno viděl, ale pak mám jeden korektor, který mě z toho vyvede. A ten je strašně důležitý, protože mě drží při zemi. Pokud chcete vědět, kdo to je, tak já vám to tedy řeknu. Je to má žena. Ono to není moc tajné. Tady to vědí všichni. Dokonce mám podezření, že když se se mnou kolegové nemohou na něčem domluvit, používají ji jako účinnou záložní palebnou sílu.“
Celý rozhovor si přečtěte ve výroční zprávě společnosti Seyfor.